Zunächst wurde ABB gebeten, bei der Gründung von zwei neuen Teams mit starkem Trainer-Fokus auf die agile Denkweise und die neue Art der Zusammenarbeit zu helfen. Knab hat sich für die Zusammenarbeit mit zwei Coaches von ABB mit zwei unterschiedlichen Profilen entschieden. Für das Coaching verwendet ABB verschiedene Tools in Bezug auf Motivationen und persönliche Vorlieben, damit Einzelpersonen und Teams verstehen können, wie genau sich diese unterschiedlichen Profile innerhalb eines Teams gegenseitig verstärken können. Indem man die Aufgabe auch auf diese Weise angeht, hat dies in der Praxis zusätzliche Kraft hinzugefügt.
Schnell wurde klar, dass es einer führenden Koalition bedarf, um einen Kulturwandel zu erreichen; Botschafter des agilen Mindsets mit einer positiven und proaktiven Einstellung. Auch für das Transition-Team war agiles Arbeiten neu. Von diesem Moment an sind die agilen Coaches auch aktive Mitglieder des agilen Transition-Teams, um sie dabei zu unterstützen, die Transition agil anzugehen. Dadurch erweiterte sich der Aufgabenbereich.
Die Herausforderungen nach dem ersten Jahr des agilen Arbeitens waren: mehr Koordination und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Scrum-Teams, die PO-Gruppe zusammenbringen, die Scrum Master, die lernen, sich besser zu finden, eine eindeutige agile Arbeitsweise etablieren, einen Rhythmus finden dieser Organisation, Wege zu finden, wie nicht nur das agile Mindset gesichert wird, sondern auch mehr Durchsetzungsvermögen und Pro-Aktivität innerhalb der Teams und der Übergang von mehreren Scrum Mastern in die Rolle des Product Owners.
Knab ist nun in einen organisatorischen Rhythmus gekommen und die Product Owner und Scrum Master sind bereit, die nächste Phase gemeinsam mit dem Agile Transition Team und internen Agile Coaches zu tragen. Darüber hinaus können die Schlüsselfiguren dieses Übergangs ihren positiven Einfluss auf den Rest der Organisation ausüben. Der Bewusstseinswandel in Bezug auf die Kultur hat stattgefunden und die Bedeutung einer agilen Denkweise wird verstanden, auch in der Personalbeschaffung. Die Retrospektiven gehen tiefer als nur eine Prozessevaluation, kontinuierliche Verbesserung und Lernen ist im Verhalten der gecoachten Teams verankert. Die Bildung einer Feedback-Kultur wurde von der Personalabteilung aufgegriffen und die Teams verfügen sowohl auf der Prozessseite als auch auf der weichen Seite über ausreichende Werkzeuge und Einblicke, um die nächsten Schritte selbst zu gehen.
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Schnell wurde klar, dass es einer führenden Koalition bedarf, um einen Kulturwandel zu erreichen; Botschafter des agilen Mindsets mit einer positiven und proaktiven Einstellung. Auch für das Transition-Team war agiles Arbeiten neu. Von diesem Moment an sind die agilen Coaches auch aktive Mitglieder des agilen Transition-Teams, um sie dabei zu unterstützen, die Transition agil anzugehen. Dadurch erweiterte sich der Aufgabenbereich.
Die Herausforderungen nach dem ersten Jahr des agilen Arbeitens waren: mehr Koordination und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Scrum-Teams, die PO-Gruppe zusammenbringen, die Scrum Master, die lernen, sich besser zu finden, eine eindeutige agile Arbeitsweise etablieren, einen Rhythmus finden dieser Organisation, Wege zu finden, wie nicht nur das agile Mindset gesichert wird, sondern auch mehr Durchsetzungsvermögen und Pro-Aktivität innerhalb der Teams und der Übergang von mehreren Scrum Mastern in die Rolle des Product Owners.
Knab ist nun in einen organisatorischen Rhythmus gekommen und die Product Owner und Scrum Master sind bereit, die nächste Phase gemeinsam mit dem Agile Transition Team und internen Agile Coaches zu tragen. Darüber hinaus können die Schlüsselfiguren dieses Übergangs ihren positiven Einfluss auf den Rest der Organisation ausüben. Der Bewusstseinswandel in Bezug auf die Kultur hat stattgefunden und die Bedeutung einer agilen Denkweise wird verstanden, auch in der Personalbeschaffung. Die Retrospektiven gehen tiefer als nur eine Prozessevaluation, kontinuierliche Verbesserung und Lernen ist im Verhalten der gecoachten Teams verankert. Die Bildung einer Feedback-Kultur wurde von der Personalabteilung aufgegriffen und die Teams verfügen sowohl auf der Prozessseite als auch auf der weichen Seite über ausreichende Werkzeuge und Einblicke, um die nächsten Schritte selbst zu gehen.
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