STAP-regeling
MENU

Change door een organische aanpak

Als Agile coach word je door het management vaak gevraagd om teams te coachen en voor verbeteringen te zorgen. Dit gaat meestal via een agile framework.
Door: Cindy Goudkade op 21 september 2022.
Lezen in: 6 minuten.

Dat framework implementeren werkt helaas alleen met volledige support van de top. Je kunt ook échte blijvende verandering doorvoeren startend bij het team, die als een olievlek door de organisatie gaat. Hiervoor is een holistische blik en organische aanpak nodig. De oorzaak van bepaald gedrag komt namelijk voort uit, en is beperkt aan, hoe het systeem werkt in de grotere organisatiecultuur. Alleen door naar de behoeftes van het hele systeem te kijken, zorg je voor blijvende verandering. Veranderen vanuit de behoefte die op dat moment leeft in het team in plaats van “Frameworkdrukken” noemen wij de organische aanpak voor blijvende verandering. In dit blog gaan we dieper in op de organische aanpak. Een holistische blik is hiervoor rand voorwaardelijk.

“Door te kijken naar wat de behoeftes zijn binnen de organisatie, zet je de motor van verandering in gang” 

Je hebt het vast weleens meegemaakt: Je wordt vanuit het management gevraagd om teams te coachen in bijvoorbeeld het stellen van prioriteiten, maar de hiërarchie van het bedrijf zit maar in de weg. De wensen van de top van de organisatie worden kosten wat het kost doorgedrukt. Verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen wordt wel met de mond beleden, maar niet in de praktijk uitgevoerd. Een van de principes van agile werken, het "empoweren" van mensen en teams wordt met voeten getreden. Dat betekent vaak dat de top zich niet alleen met het waarom en wat bezighoudt, maar ook met het hoe. En daar gaat het fout. Het team kan geen focus aanbrengen door hoe de omgeving reageert en veranderingen in het team kun je niet goed doorvoeren.

De veranderingen die nodig zijn kun je dan alleen waarmaken door ook de omgeving mee te nemen. Met andere woorden de omgeving te helpen om met een holistische blik naar het team en de omgeving te kijken.

Je ziet bijvoorbeeld dat een team vanuit verschillende kanten “bestookt” wordt met opdrachten. We noemen dit een eiland besturing. Vanaf ieder eiland (bijvoorbeeld servicemanagement, projectmanagement, security) is het logisch om te vragen wat je vraagt van een team. Maar als je naar het geheel kijkt en de klantwaarde centraal stelt, zou je wellicht heel andere besluiten nemen. Je kijkt in dat geval naar de gehele keten, naar het gehele systeem. In ieder geval zijn de wensen die bij het team samenkomen niet integraal gepland en soms zelfs tegenstrijdig aan elkaar.

Lagant Verandergids links 1
Eiland besturing
Lagant Verandergids rechts 2
Kijken met een holistische blik

De zogeheten eilandcultuur binnen de organisatie is, naast andere systeemkenmerken, een oorzaak van stagnatie van verandering. Er is veel weerstand tegen verandering als het systeem bij het oude blijft. De teams moeten wel veranderen, maar de omgeving verandert niet mee. Ze krijgen tegenstrijdige signalen; aan de ene kant “Wees autonoom!” en aan de andere kant “Doe wat ik zeg!” (Want ik moet een target halen). Deze twee zijn niet te verenigen.

Zo’n team kun je vergelijken met een boos kind. Stel: een kind is altijd boos omdat er nooit naar hem/haar geluisterd wordt, of het stopt met communiceren. Je kunt als ouder zeggen dat het kind minder boos moet zijn en meer moet vertellen wat er aan de hand is. Dat kan een oplossing zijn. Maar hoeveel vertrouwen is er nog bij het kind? Wat bereik je dan? Je zult als ouder óók aan de bak moeten; meer en beter luisteren naar het kind EN er iets mee doen. Dat is een systemische benadering van het gedrag van het kind. Hiërarchie speelt hierin een vitale rol.

Lagant Verandergids work work 3
Hiërarchie van het bedrijf zit in de weg. De wensen van de top van de organisatie worden doorgedrukt. Verandering blijft uit. 

Een organisatie is vaak een verzameling van ouder/kind relaties (hiërarchie). Wanneer de top (ouders) van de organisatie luistert naar de behoeftes van de teams (kind) en erop reageert, kan er systemische verandering plaatsvinden. Een essentiële stap die vaak overgeslagen wordt! Andersom, wanneer de teams zich volwassener opstellen, gaat de top ook uit de ouderrol en krijg je werkelijk tweewegcommunicatie die noodzakelijk is voor goede besluitvorming op alle niveaus in de organisatie. Stephen Covey heeft het in dit verband over wederzijdse afhankelijkheid en eerst begrijpen, dan pas begrepen worden.

Wat is dan de organische aanpak voor veranderingen bij bedrijven? 

Verandering wordt vaak via een framework doorgevoerd. Als je dit in één keer volledig toepast op een organisatie kun je veel weerstand verwachten. Als Scrum Master zul je eigenlijk vanuit meerdere niveaus moeten kijken wat er speelt, om vervolgens stap voor stap bij het eindpunt te komen. In plaats van een framework in één keer toe te passen, zoek je de behoeftes van het team en de omgeving op. Je kijkt naar wat er speelt, wat wel en niet werkt, en hoe je dit in kunt vullen met elementen vanuit het agile gedachtegoed. Daarmee zet je de motor van verandering in gang vanuit intrinsieke motivatie! En ja het is prima om cherry picking te doen uit verschillende frameworks. Omdat iedere context vraagt om een andere toepassing. Dus organisch veranderen is niet alleen stapje voor stapje veranderen, maar ook per iedere keer opnieuw onderzoeken en begrijpen wat de veranderbehoefte is en daarop intervenieren.

Door deze organische aanpak vermijd je de rigide vaste structuur; alle stukken uit de basis zijn inwisselbaar. Omdat je vanuit de behoeften van de mensen, teams en afdeling zelf gaat werken, borg je verandering. En zul je af en toe verrast worden door de actie die mensen uit teams ondernemen. Waar je op voorhand geenszins van op te hoogte was van veranderinitiatieven, maar die wel passen binnen het agile gedachtegoed en manier van organiseren.

Deze aanpak is intrinsiek en ‘fit for purpose’. Er is namelijk geen ‘one size fits all’. Elke organisatie is anders in haar processen, cultuur en systemen. Elk team functioneert op een andere manier en heeft een eigen dynamiek. Door van meet af aan met een vast framework te werken, neigen teams daardoor sneller naar weerstand. Mensen willen namelijk niet veranderd worden, maar ze willen wel veranderen. Natuurlijk, een framework kan een opstap en een structuur bieden aan het team en een zekere verbetering brengen. Echter, op een gegeven moment is het echt nodig om op te kunnen schalen, maar zonder de steun van de top heb je daar weinig aan. In dat geval werkt de organische aanpak goed. Tot de olievlek groot genoeg is, dan komt de steun van boven ook en kun je iets meer uniformeren maar ook weer vanuit de op dat moment levende behoefte.

Bij de organische aanpak wordt verandering duurzamer. Het uitgangspunt: de agile mindset adopteren. Probeer met een holistische blik naar de organisatie te kijken. Probeer te veranderen op verschillende niveaus op basis van de behoefte van dat moment.

Lagant Verandergids Framework 4
Een vast framework zorgt voor weerstand. 

Hoe zorg je dan dat deze organische aanpak voor veranderingen bij bedrijven zijn vruchten afwerpt?

Als niets werkt omdat het systeem nog niet goed “staat”/ je geen echte support hebt vanuit de top is het beste om te werken met transparantie. Hoe doe je dat? Begin klein, zet met regelmaat het hele systeem in één ruimte en zorg voor gedeelde inzichten. Neem bijvoorbeeld het team en managers er omheen, architecten, projectmanagers, HR, service management. Laat het team delen waar het team loopt en bedenk terplekke de oplossing met elkaar. Dat kan want de ervaring, de expertise en het mandaat is aanwezig.

Of plan een reviewsessie aan het einde van een sprint, dan heb je bijvoorbeeld managers, marketeers, sales-personen. Er zijn verschillende lagen en disciplines in de ruimte aanwezig. Als een marketeer dan aan het team laat zien wat diegene heeft gedaan en ook de problemen benoemt waar hij/zij tegenaan liep, dan ligt er de ruimte voor verbetering. En begrijpen de aanwezigen elkaar beter.

Je gaat af van meerdere ad hoc bilaterale gesprekken en meer richting reguliere groepsgesprekken. De gedeelde inzichten in die groepsgesprekken en de ritmiek, geven energie voor verandering (meer dan in ad hoc bilaterale gesprekken). De acties worden gedeeld, het ritme en structuur wordt aangebracht. Dan volgt de follow-up. Zo kun je écht dingen gaan oplossen binnen de organisatie. Mensen zijn gewoonte dieren en houden van ritme en structuur. En je zult zien, van het een komt het ander. Het gewenste resultaat: een organisatie met veel feedback-loops. Een cultuur van continue verbetering. Eigenaarschap. Dienend leiderschap om die cultuur te ondersteunen. De organisatie is dan continu in verbetering.

 Ik ben benieuwd wat andere agile coaches en scrum masters van frameworkdrukken vs organisch veranderen vinden. Reageer jij ook via Linkedin?

Dat framework implementeren werkt helaas alleen met volledige support van de top. Je kunt ook échte blijvende verandering doorvoeren startend bij het team, die als een olievlek door de organisatie gaat. Hiervoor is een holistische blik en organische aanpak nodig. De oorzaak van bepaald gedrag komt namelijk voort uit, en is beperkt aan, hoe het systeem werkt in de grotere organisatiecultuur. Alleen door naar de behoeftes van het hele systeem te kijken, zorg je voor blijvende verandering. Veranderen vanuit de behoefte die op dat moment leeft in het team in plaats van “Frameworkdrukken” noemen wij de organische aanpak voor blijvende verandering. In dit blog gaan we dieper in op de organische aanpak. Een holistische blik is hiervoor rand voorwaardelijk.

“Door te kijken naar wat de behoeftes zijn binnen de organisatie, zet je de motor van verandering in gang” 

Je hebt het vast weleens meegemaakt: Je wordt vanuit het management gevraagd om teams te coachen in bijvoorbeeld het stellen van prioriteiten, maar de hiërarchie van het bedrijf zit maar in de weg. De wensen van de top van de organisatie worden kosten wat het kost doorgedrukt. Verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen wordt wel met de mond beleden, maar niet in de praktijk uitgevoerd. Een van de principes van agile werken, het "empoweren" van mensen en teams wordt met voeten getreden. Dat betekent vaak dat de top zich niet alleen met het waarom en wat bezighoudt, maar ook met het hoe. En daar gaat het fout. Het team kan geen focus aanbrengen door hoe de omgeving reageert en veranderingen in het team kun je niet goed doorvoeren.

De veranderingen die nodig zijn kun je dan alleen waarmaken door ook de omgeving mee te nemen. Met andere woorden de omgeving te helpen om met een holistische blik naar het team en de omgeving te kijken.

Je ziet bijvoorbeeld dat een team vanuit verschillende kanten “bestookt” wordt met opdrachten. We noemen dit een eiland besturing. Vanaf ieder eiland (bijvoorbeeld servicemanagement, projectmanagement, security) is het logisch om te vragen wat je vraagt van een team. Maar als je naar het geheel kijkt en de klantwaarde centraal stelt, zou je wellicht heel andere besluiten nemen. Je kijkt in dat geval naar de gehele keten, naar het gehele systeem. In ieder geval zijn de wensen die bij het team samenkomen niet integraal gepland en soms zelfs tegenstrijdig aan elkaar.

Lagant Verandergids links 5
Eiland besturing
Lagant Verandergids rechts 6
Kijken met een holistische blik

De zogeheten eilandcultuur binnen de organisatie is, naast andere systeemkenmerken, een oorzaak van stagnatie van verandering. Er is veel weerstand tegen verandering als het systeem bij het oude blijft. De teams moeten wel veranderen, maar de omgeving verandert niet mee. Ze krijgen tegenstrijdige signalen; aan de ene kant “Wees autonoom!” en aan de andere kant “Doe wat ik zeg!” (Want ik moet een target halen). Deze twee zijn niet te verenigen.

Zo’n team kun je vergelijken met een boos kind. Stel: een kind is altijd boos omdat er nooit naar hem/haar geluisterd wordt, of het stopt met communiceren. Je kunt als ouder zeggen dat het kind minder boos moet zijn en meer moet vertellen wat er aan de hand is. Dat kan een oplossing zijn. Maar hoeveel vertrouwen is er nog bij het kind? Wat bereik je dan? Je zult als ouder óók aan de bak moeten; meer en beter luisteren naar het kind EN er iets mee doen. Dat is een systemische benadering van het gedrag van het kind. Hiërarchie speelt hierin een vitale rol.

Lagant Verandergids work work 7
Hiërarchie van het bedrijf zit in de weg. De wensen van de top van de organisatie worden doorgedrukt. Verandering blijft uit. 

Een organisatie is vaak een verzameling van ouder/kind relaties (hiërarchie). Wanneer de top (ouders) van de organisatie luistert naar de behoeftes van de teams (kind) en erop reageert, kan er systemische verandering plaatsvinden. Een essentiële stap die vaak overgeslagen wordt! Andersom, wanneer de teams zich volwassener opstellen, gaat de top ook uit de ouderrol en krijg je werkelijk tweewegcommunicatie die noodzakelijk is voor goede besluitvorming op alle niveaus in de organisatie. Stephen Covey heeft het in dit verband over wederzijdse afhankelijkheid en eerst begrijpen, dan pas begrepen worden.

Wat is dan de organische aanpak voor veranderingen bij bedrijven? 

Verandering wordt vaak via een framework doorgevoerd. Als je dit in één keer volledig toepast op een organisatie kun je veel weerstand verwachten. Als Scrum Master zul je eigenlijk vanuit meerdere niveaus moeten kijken wat er speelt, om vervolgens stap voor stap bij het eindpunt te komen. In plaats van een framework in één keer toe te passen, zoek je de behoeftes van het team en de omgeving op. Je kijkt naar wat er speelt, wat wel en niet werkt, en hoe je dit in kunt vullen met elementen vanuit het agile gedachtegoed. Daarmee zet je de motor van verandering in gang vanuit intrinsieke motivatie! En ja het is prima om cherry picking te doen uit verschillende frameworks. Omdat iedere context vraagt om een andere toepassing. Dus organisch veranderen is niet alleen stapje voor stapje veranderen, maar ook per iedere keer opnieuw onderzoeken en begrijpen wat de veranderbehoefte is en daarop intervenieren.

Door deze organische aanpak vermijd je de rigide vaste structuur; alle stukken uit de basis zijn inwisselbaar. Omdat je vanuit de behoeften van de mensen, teams en afdeling zelf gaat werken, borg je verandering. En zul je af en toe verrast worden door de actie die mensen uit teams ondernemen. Waar je op voorhand geenszins van op te hoogte was van veranderinitiatieven, maar die wel passen binnen het agile gedachtegoed en manier van organiseren.

Deze aanpak is intrinsiek en ‘fit for purpose’. Er is namelijk geen ‘one size fits all’. Elke organisatie is anders in haar processen, cultuur en systemen. Elk team functioneert op een andere manier en heeft een eigen dynamiek. Door van meet af aan met een vast framework te werken, neigen teams daardoor sneller naar weerstand. Mensen willen namelijk niet veranderd worden, maar ze willen wel veranderen. Natuurlijk, een framework kan een opstap en een structuur bieden aan het team en een zekere verbetering brengen. Echter, op een gegeven moment is het echt nodig om op te kunnen schalen, maar zonder de steun van de top heb je daar weinig aan. In dat geval werkt de organische aanpak goed. Tot de olievlek groot genoeg is, dan komt de steun van boven ook en kun je iets meer uniformeren maar ook weer vanuit de op dat moment levende behoefte.

Bij de organische aanpak wordt verandering duurzamer. Het uitgangspunt: de agile mindset adopteren. Probeer met een holistische blik naar de organisatie te kijken. Probeer te veranderen op verschillende niveaus op basis van de behoefte van dat moment.

Lagant Verandergids Framework 8
Een vast framework zorgt voor weerstand. 

Hoe zorg je dan dat deze organische aanpak voor veranderingen bij bedrijven zijn vruchten afwerpt?

Als niets werkt omdat het systeem nog niet goed “staat”/ je geen echte support hebt vanuit de top is het beste om te werken met transparantie. Hoe doe je dat? Begin klein, zet met regelmaat het hele systeem in één ruimte en zorg voor gedeelde inzichten. Neem bijvoorbeeld het team en managers er omheen, architecten, projectmanagers, HR, service management. Laat het team delen waar het team loopt en bedenk terplekke de oplossing met elkaar. Dat kan want de ervaring, de expertise en het mandaat is aanwezig.

Of plan een reviewsessie aan het einde van een sprint, dan heb je bijvoorbeeld managers, marketeers, sales-personen. Er zijn verschillende lagen en disciplines in de ruimte aanwezig. Als een marketeer dan aan het team laat zien wat diegene heeft gedaan en ook de problemen benoemt waar hij/zij tegenaan liep, dan ligt er de ruimte voor verbetering. En begrijpen de aanwezigen elkaar beter.

Je gaat af van meerdere ad hoc bilaterale gesprekken en meer richting reguliere groepsgesprekken. De gedeelde inzichten in die groepsgesprekken en de ritmiek, geven energie voor verandering (meer dan in ad hoc bilaterale gesprekken). De acties worden gedeeld, het ritme en structuur wordt aangebracht. Dan volgt de follow-up. Zo kun je écht dingen gaan oplossen binnen de organisatie. Mensen zijn gewoonte dieren en houden van ritme en structuur. En je zult zien, van het een komt het ander. Het gewenste resultaat: een organisatie met veel feedback-loops. Een cultuur van continue verbetering. Eigenaarschap. Dienend leiderschap om die cultuur te ondersteunen. De organisatie is dan continu in verbetering.

 Ik ben benieuwd wat andere agile coaches en scrum masters van frameworkdrukken vs organisch veranderen vinden. Reageer jij ook via Linkedin?

Door Cindy Goudkade

Mensen en resultaat, die drijven mij. Ik geloof dat het werkgeluk van mensen bepaald wordt door de bijdrage die ze kunnen leveren aan de organisatie en de verbinding die ze met elkaar en de organisatie hebben. Resultaten volgen dan vanzelf.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Maandelijks inspirerende tips en informatie ontvangen?

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief en ontvang iedere maand inspirerende tips en handige informatie.

Lagant partners

Het is onze missie om klanten te helpen hun veranderambities waar te maken.

© 1991-2022 Lagant | Alle rechten voorbehouden | 
Webdesign
Heidie van der Putten

Heidie van der Putten

Planningscoördinator

Op dit moment zijn we gesloten. Laat een bericht achter en we nemen z.s.m. contact met je op.

Heidie van der Putten
Hallo, kan ik je ergens mee helpen?
Start gesprek via:
chat