Feiten & aanleiding
De cijfers spreken voor zich. In 2024 waren er meer dan 55.000 openstaande vacatures in de zorg. Zonder ingrijpen groeit dit tekort naar 190.000 in 2033 (bron: Social Finance NL). Tegelijkertijd lopen de kosten verder op door stijgende personeelslasten, een complexere zorgvraag en een hoog ziekteverzuim.
In dit krachtenveld proberen ziekenhuizen en instellingen de continuïteit van zorg te waarborgen. De druk van zorgverzekeraars om kosten te beheersen is daarbij voortdurend voelbaar. Het gevolg: strategieën stranden in de waan van de dag en organisaties worstelen met een steeds groter wordend probleem van verandermoeheid.
In mijn opdrachten, onder andere bij het LUMC en Ziekenhuis Amstelland, zie ik van dichtbij hoe lastig het is om tijd vrij te maken voor verbeterinitiatieven die nú energie vragen maar pas later waarde opleveren. Toch is juist die balans tussen korte termijn en lange termijn cruciaal; vandaag top zorg leveren aan de patiënt en tevens bijdragen aan een efficiëntere zorgprocessen.
Waarom strategie en verandermoeheid elkaar versterken
In de praktijk zie ik vaak dat strategie en verandermoeheid elkaar ongemerkt voeden. Teams zijn zo druk bezig met het blussen van brandjes dat de initiatieven die juist verlichting zouden brengen, op de plank blijven liggen. Financiële druk maakt dit alleen maar erger: zorgverzekeraars verwachten snel zichtbare resultaten, waardoor ruimte voor structurele vernieuwing beperkt blijft. Voeg daar een krappe arbeidsmarkt en strakke regels aan toe, en je begrijpt waarom plannen niet tot uitvoering komen.
Ondertussen lopen zorgprofessionals al op hun tandvlees, waardoor eigenaarschap voor verandering simpelweg niet meer realistisch voelt. En bestuurders? Die laveren dagelijks tussen kwaliteitseisen, regeldruk, financiële uitdagingen en medewerkerswelzijn, maar zien vaak dat korte termijn noodzaken het lange termijn perspectief verdringen. Dat vertaalt zich naar een stapeling van veranderinitiatieven. In andere woorden te veel work in progress, waardoor teveel gelijktijdige projecten die druk leggen op een beperkt aantal key resources, met een overload voor de mensen die het moeten uitvoeren – precies wat verandermoeheid voedt.
En eerlijk is eerlijk: soms is het niet de waan van de dag die de strategie onderuithaalt, maar de onwil of onmacht om écht te kiezen. Ik zie MT’s die op papier tien prioriteiten hebben, maar in werkelijkheid nergens op focussen en dus nergens een doorbraak forceren. Dat is geen strategie – dat is wishful thinking.
Helpende hand; tegenwicht voor change fatigue
Juist in zo’n context biedt het ADKAR-model taal en hulpmiddelen. Het maakt heel concreet hoe je van verandermoeheid naar verandervaardigheid kunt bewegen.
Het begint bij Awareness: terug naar het waarom van de verandering, en de urgentie koppelen aan dagelijkse thema’s die iedereen raakt – kwaliteit, betaalbaarheid, werkdruk. Daarna volgt Desire: het bundelen van belangen en het laten ervaren van eigenaarschap, zodat medewerkers niet alleen wéten dat het moet, maar ook vóelen dat ze zelf verschil kunnen maken. Vervolgens Knowledge: zonder praktische tools, training en ondersteuning blijft de wil om te veranderen hangen in frustratie. Ability vraagt om prioriteit, tijd en middelen; het is de kunst om verandering klein, concreet en haalbaar te maken, zodat het niet voelt als een extra last. (tip; en als de tijdsdruk laag is, laat medewerkers zelf hun eigen timing plannen, om eigenaarschap te vergroten) Als laatste Reinforcement: successen zichtbaar vieren, stap voor stap, zodat de verandering mentaal behapbaar blijft.
Toch moet ik erbij zeggen: modellen hebben nog nooit een verandering gerealiseerd. ADKAR is geen checklist die je afvinkt. Het geeft enkel handvatten aan managers en bestuurders. Het werkt alleen als bestuurders de moed hebben om gedrag te veranderen, te stoppen met cosmetische projecten en echt ruimte te maken. Anders blijft het bij mooie posters in de wandelgangen – en die hebben nog nooit verandermoeheid opgelost.
Wat helpt om niet te verdrinken in de waan van de dag
De sleutel ligt in leiderschap dat ruimte maakt voor reflectie en écht contact. Ik zie het verschil tussen bestuurders die elke week de tijd inplannen om met hun teams stil te staan bij wat goed gaat en waar het , wringt, en degenen die die momenten overslaan: in het eerste geval groeit betrokkenheid, vertrouwen en teamwork, in het tweede geval groeit de afstand. Ook investeren in duurzame inzetbaarheid is cruciaal. Een mooi voorbeeld is het stimuleren van parttimers méér uren te werken. Dit heeft merkbare resultaten. En tot slot: focus. Leiderschap betekent ook durven kiezen wat níet gedaan wordt. Bijvoorbeeld door het stoppen van lopende projecten (in mijn praktijk heb ik dat slechts zelden meegemaakt) Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk is het een van de moeilijkste taken. Toch is juist dat vermogen om “nee” te zeggen wat maakt dat medewerkers niet verdrinken in een eindeloze lijst projecten, maar energie ervaren doordat duidelijk is waar de prioriteit ligt en steun ervaren door hun leidinggevende.
Conclusie
Zonder aandacht voor verandermoeheid en energiebalans strandt elke strategie — niet alleen door personeelstekort en financiële druk, maar omdat mensen simpelweg niet meer mee kunnen.
Wil jij weten hoe je in jouw organisatie verandermoeheid omzet in verandervaardigheid? Ik help je strategie te verbinden met de praktijk, zodat je team niet uitbrandt maar energie krijgt van verandering. Neem contact op en we maken samen de vertaalslag naar een aanpak die werkt.
