“Zo doen we dat nu eenmaal.”
Dat is hoe de monteurs van installatiebedrijf ‘Er Warmpjes Bij’ erin staan. Aan het einde van de dag schrijf je je werkbonnen gewoon makkelijk op papier, de administratie verwerkt het wel. De directeur van het bedrijf denkt daar anders over, die ziet zijn mensen dubbel werk doen. En dubbel werk, is dubbel geld!
Daarom initieert hij een project om een technische tool te laten ontwikkelen die de werkbonnen digitaliseert én meteen verwerkt in de administratie. Dat alles wordt gekoppeld aan een online dashboard zodat precies te zien is welke monteur wat doet, de kosten, de omzet etc. Helemaal top!
De directeur benoemt Gerrit, een echte IT’er, tot projectmanager. Gerrit schiet uit de startblokken. Hij levert de nieuwe tool, plus dashboard, plus uitleg aan de monteurs op. Precies op de afgesproken datum én Gerrit blijft keurig binnen het budget. Bij de oplevering is de directeur blij: wat een tijd zal dit schelen!
En dan wordt het stil
Zes weken later loopt de directeur langs de administratie. Daar zit iemand een stapel papieren werkbonnen over te typen. Op zijn vraag hoe dat kan, halen de monteurs hun schouders op. Invullen op je telefoon duurt veel te lang als je met koude vingers op een steiger staat, en met werkhandschoenen aan lukt het al helemaal niet.
Gerrit snapt er niets van. Hij heeft precies geleverd wat er in het plan stond, op tijd en binnen budget, en alle 34 eisen uit het programma van eisen zijn afgevinkt. En daar zit nou net het probleem.
Iedereen houdt zijn eigen meetlat vast
IPMA is hier helder over. Een project dat binnen de afgesproken beheerkaders wordt gerealiseerd, hoeft helemaal niet tot tevredenheid van de betrokken stakeholders te leiden. Pas als alle betrokkenen tevreden zijn met het eindresultaat, is er sprake van een succesvol project.
Daarvoor heb je succes- en faalcriteria nodig: de belangrijkste aspecten waarop de diverse betrokkenen het verloop en de uitkomst van een project beoordelen. Let vooral even op dat woordje diverse.
Gerrit had er drie. Op tijd, binnen budget, volgens specificaties. Uitstekende criteria, die horen bij het perspectief van de projectmanager. Alleen liep de monteur rond met een heel ander criterium, namelijk dat hij aan het eind van de dag eerder naar huis kon. En de directeur rekende stilletjes op minder uren administratie. Die twee criteria stonden nergens opgeschreven, terwijl ze wel degelijk bestonden.
Wat er in het programma van eisen ontbrak
Een programma van eisen beschrijft het totaal aan functionele, technische en operationele eisen waaraan het resultaat moet voldoen. Functionele eisen gaan over de werking van het eindresultaat, technische eisen over de eigenschappen van het product zelf.
Operationele eisen zijn andere koek, want die worden gesteld door de eindgebruikers. Ze geven aan hoe het resultaat bediend moet kunnen worden, onder welke omstandigheden en in welke omgeving het moet kunnen functioneren.
Gerrit heeft ze nooit opgehaald. Aan de monteurs, toch echt de eindgebruikers in dit verhaal, is niets gevraagd.
Fit for purpose is nog geen fit for use
Het projectresultaat is het eindproduct dat je oplevert, de deliverable. De baten ontstaan pas als mensen dat resultaat in de praktijk gaan toepassen. Daarvoor moeten gebruikers er meerwaarde of gemak van ervaren. Dat heet fit for use, die gewenste meerwaarde hoort gewoon in het programma van eisen omschreven te staan.
Op papier was de tool van Gerrit prima in orde. Op de steiger ervoer niemand er gemak van, dus bleef het gebruik uit en kwamen de baten waar de directeur op rekende nooit binnen. En juist daar zit het verschil met hoe Gerrit ernaar keek. Een resultaat dat niet aan het programma van eisen voldoet, kan slecht worden gebruikt, waardoor de beoogde baten in het gedrang komen.
Criteria beoordeel je, factoren beïnvloed je
Hier lopen twee dingen makkelijk door elkaar. Succescriteria zijn de aspecten waarop je project wordt beoordeeld. Succesfactoren zijn de dingen die de kans vergroten dat je aan die criteria voldoet, en faalfactoren zijn daar het tegenovergestelde van.
Uit periodiek onderzoek van onder andere de Standish Group komt een aantal factoren dat telkens terugkeert. Bovenaan staat betrokkenheid van gebruikers, IPMA Compact is expliciet over wat er gebeurt als je die overslaat: je krijgt onvolledige acceptatiecriteria, geen tussentijdse beoordeling van opgeleverde resultaten en acceptatieproblemen bij de oplevering. Alle drie van toepassing bij installatiebedrijf Er Warmpjes Bij.
Twee andere factoren die je zelf in de hand hebt:
- Steun van het hogere lijnmanagement. Ontbreekt die, dan worden de benodigde mensen en middelen eenvoudigweg niet vrijgemaakt.
- Eenvoudige uitvoering. Door niet te veel doelen tegelijk na te streven en de methode af te stemmen op de complexiteit van je project, houd je overzicht.
Op datzelfde lijstje staat goed projectmanagement, met de kanttekening dat de gebruikte methode een hulpmiddel moet zijn en geen doel op zichzelf. IPMA-specialist Mimoun el Ouarti ziet in de praktijk hoe vaak organisaties dat onderschatten en projecten laten uitvoeren door mensen die het er even bij doen. ‘Dus heb je een serieus project? Zet er een serieuze professional op, waarom doe je anders die projecten?’
Twee soorten succes
Bij de evaluatie helpt nog een tweede onderscheid. Projectsucces gaat over de mate waarin het projectresultaat de belanghebbenden tevredenstelt. Projectmanagementsucces gaat over de mate waarin die belanghebbenden tevreden zijn over de manier waarop jij het project hebt gemanaged.
Dat tweede is concreter dan het klinkt. Eén van de criteria die IPMA erbij noemt, luidt dat gebruikers van begin af aan betrokken zijn geweest bij het vaststellen van het programma van eisen en tussenresultaten hebben kunnen beoordelen en accepteren. Gerrit levert dus op twee fronten in, want ook op die manier van werken valt wat aan te merken.
De vraag die je stelt voordat je begint
Stel je succescriteria vast in overleg met je belanghebbenden, voordat er ook maar iets gebouwd wordt. Loop ze één voor één langs met dezelfde vraag: waar kijk jij over een jaar naar om te bepalen of dit gelukt is? Bij ‘Er Warmpjes Bij’ had die vraag aan één monteur genoeg opgeleverd om het hele project anders in te richten.
Leg daarna prestatie-indicatoren vast, inclusief de uitkomst die je wilt zien, en wijs mensen aan die verantwoordelijk zijn voor het beheren van die waarden. Meet en beoordeel regelmatig, want wat je meet, krijgt aandacht. En vraag jezelf onderweg af of je de gebruikers wel genoeg betrekt.
Sluit tot slot af met een evaluatie samen met je team, je opdrachtgever en de stuurgroep. Leren in projecten is een sociale activiteit, want door de ervaringen met elkaar te bespreken krijgen ze voor iedereen betekenis. Leg de leerpunten vast in een leerpuntenrapport en deel ze met collega-projectmanagers, zodat de kennis over succes- en faalfactoren in de organisatie toeneemt.
Zo weet de volgende Gerrit tenminste dat hij eerst de steiger op moet. 😉
Wil jij jezelf ontwikkelen als projectmanager? Volg dan een van onze IPMA-trainingen.
Waar vind je dit terug?
Dit artikel is gebaseerd op IPMA Compact (Lagant, versie 3.0, 2025), hoofdstuk Vaktechnische competenties. Succes- en faalcriteria, succes- en faalfactoren, projectsucces en projectmanagementsucces en leren op basis van leerpunten staan in competentie V1 Projectaanpak, onderdeel V1.1 Projectontwerp. De begrippen eis, programma van eisen, acceptatiecriteria en fit for use komen uit competentie V2 Eisen en doelen, onderdeel V2.1 Verwachtingen en eisen. Deze stof valt onder de eindtermen voor IPMA B, C en D. De genoemde succes- en faalfactoren komen uit periodiek onderzoek van onder andere de Standish Group, die in het boek de factor “goed projectmanagement” aanduidt als competent projectmanagement.
